管理杂谈

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问题讨论 去年内审不合格项报告,至今都还没有结案

CHSZWGZ 回复了问题 • 4 人关注 • 166 次浏览 • 2018-10-16 10:52 • 来自相关话题

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问题讨论 检验标准应该由哪个部门制定?

微笑面对明天 回复了问题 • 229 人关注 • 38647 次浏览 • 2018-06-27 16:36 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 我在美国总部经历的SQE处理质量问题全过程实时更新(汽车)

zhuming1234 发表了文章 • 20946 次浏览 • 2013-08-01 10:05 • 来自相关话题

    首先说下问题背景,汽车行业,球铁铸件,在客户车辆上发生断裂,我会实时更新处理过程,及最新的进展由于时间问题会用英文,请大家谅解了,主要是记录下美国sqe...
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质量/管理/工作 种瓜得瓜,种豆得豆。 —— 质量,种啥可得?

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    《大学》中说: “物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。” 。     “木下曰本”、“木上曰末”,本就是树根树干,末就是树枝树叶,本末代...
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问题讨论 关于六西格玛适用性的疑惑

小李飞叨 回复了问题 • 6 人关注 • 1007 次浏览 • 2018-10-15 23:17 • 来自相关话题

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休闲/生活/情感 人生决不能犯的四个错误

guo6SQ 发表了文章 • 139 次浏览 • 2018-08-30 15:44 • 来自相关话题

- 01 -处处跟别人比较 人生的缺憾,最大的就是和别人比较。 和高人比较使我们自卑;和俗人比较,使我们下流;和下人比较,使我们骄满。 外来的比较是我们心灵动...
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质量/管理/工作 【管理杂谈】雷峰塔不是雷锋的塔,东坡肉也不是东坡的肉

剑雪飘零 发表了文章 • 922 次浏览 • 2018-09-07 16:43 • 来自相关话题

       前几天,又去西湖旅游了一趟,让我再次欣赏了西湖的美景。同时也领悟到一个简单的逻辑:雷峰塔不是雷锋的塔,东坡肉也不是东坡的肉,正如质量问题也不是质量...
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问题讨论 闲来没事,问下做品管的用好了自已的权吗?

大红鹰国际第一等 回复了问题 • 9 人关注 • 520 次浏览 • 2018-10-14 18:02 • 来自相关话题

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问题讨论 新事业部如何开展质量工作

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问题讨论 一个PQE的尴尬

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问题讨论 遇到这样的老板怎么办

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问题讨论 日本游学日记观后感

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问题讨论 站在日企看日本企业的管理模式(原著-拒绝转载)

jy8283 回复了问题 • 213 人关注 • 22539 次浏览 • 2017-12-05 15:37 • 来自相关话题

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问题讨论 今天被那个面试的台湾质量总监给打败了

萧然自远 回复了问题 • 99 人关注 • 21585 次浏览 • 2018-10-09 14:42 • 来自相关话题

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问题讨论 大红鹰娱乐十年职业生涯有感(原创)------读《为什么我们总是质量问题不断》而做

下里巴人_424 回复了问题 • 362 人关注 • 33235 次浏览 • 2017-03-17 15:16 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 职业之路,重在自身、重在务实

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       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了,今天正好有点闲,加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨,于是就想写下来,给我自己和职业路上的...
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问题讨论 设计质量工程师(DQE)的角色认知及工作职责

zhoulei315981 回复了问题 • 33 人关注 • 12143 次浏览 • 2018-10-10 21:04 • 来自相关话题

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问题讨论 江苏扬州哪些企业在执行质量体系

大红鹰国际第一等 回复了问题 • 3 人关注 • 445 次浏览 • 2018-10-10 11:41 • 来自相关话题

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问题讨论 质量总监和质量经理的工作职责有何差距?

天涯_349 回复了问题 • 126 人关注 • 27086 次浏览 • 2018-08-17 14:11 • 来自相关话题

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休闲/生活/情感 西游记里隐藏最深的妖精~~

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提起《西游记》里的黑熊精,我们大多会以为他是个拿着大砍刀的糙汉,胸前挂着大金项链,左青龙右白虎,或者一脸憨厚老实,是一名“我骄傲”的保安。 但我们要知道,神话都...
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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 16742 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往大红鹰国际部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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问题讨论 现场管理三大工具

小李飞叨 回复了问题 • 139 人关注 • 13831 次浏览 • 2018-10-08 22:27 • 来自相关话题

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天天向上_99 回复了问题 • 40 人关注 • 7273 次浏览 • 2018-09-25 22:39 • 来自相关话题

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稻草一捆 回复了问题 • 28 人关注 • 5784 次浏览 • 2018-10-03 21:11 • 来自相关话题

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问题讨论 我想问问做过10年以上的质量人,现在有没有后悔一直做质量?是否还有信心坚持?

rick_huang 回复了问题 • 64 人关注 • 7705 次浏览 • 2018-03-29 13:42 • 来自相关话题

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休闲/生活/情感 你为什么不改革——读史明天下

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坛子里又很多帖子讨论,公司为何XX改革失败,各种原因众说纷纭。 今天读晚清历史,讲述清末三次变革,其中说到了“戊戌变法”。光绪帝欲变祖宗之法而为近代新法,但所...
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质量/管理/工作 就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP

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小龙是一位汽车工程师,一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗? 其实小龙和其他父亲也没什么区别,当然每个父亲都关心自己的孩子,尤其关心孩子...
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问题讨论 根本就没有所谓的质量问题(克劳士比经典案例)

kitty3911 回复了问题 • 66 人关注 • 12116 次浏览 • 2016-12-09 17:16 • 来自相关话题

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问题讨论 求助:预防性和预见性维护的区别

nanfangzheng 回复了问题 • 41 人关注 • 23021 次浏览 • 2016-04-05 16:03 • 来自相关话题

大红鹰国际岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做大红鹰娱乐出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接... 显示全部 »
大红鹰国际岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做大红鹰娱乐出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接手后,已经两年多了,大红鹰娱乐工作越来越正规,各部门原来都对质量部意见很大,出了事都推到质量部,现在每个部门都愿意和质量部交流,态度很诚恳,我下面的几个工程师原来就怕电话响,现在工作很开心。上面对我的态度也有了明显的改变,位置算暂时稳定了。

我是如何做的呢?

1.转变观念,质量不仅仅是判官,只管合格还是不合格,要根据自已的经验给出改善建意,大家才有沟通合作的基础,质量部要做为资源输出部门,来服务其他部门。
2.
标准化建设,这是消除部门间扯皮的基础,
......
FRANK1409

FRANK1409 回答了问题 • 2003-04-30 10:59 • 81 个回复 不感兴趣

质量是一个部门的事情吗

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这都用问?!质量肯定不是一个部门的事!看看ISO9000标准,现在的标准叫做大红鹰娱乐体系!不再是质量控制和保证体系,也就是说,对于质量的观点已经改变--质量事管理出来的!不是制造出来的,更不是保证出来的!一般地,大红鹰国际部分为QC(质量控制)和QA(质量保证)两个... 显示全部 »
这都用问?!质量肯定不是一个部门的事!看看ISO9000标准,现在的标准叫做大红鹰娱乐体系!不再是质量控制和保证体系,也就是说,对于质量的观点已经改变--质量事管理出来的!不是制造出来的,更不是保证出来的!一般地,大红鹰国际部分为QC(质量控制)和QA(质量保证)两个部分,这是旧观念,应该换脑了!
既然,质量是管理出来的,就结合看看管理八大原则:
以顾客为关注焦点--这能仅仅由大红鹰国际说了算?领导的作用--除开大红鹰国际部老大,其他部门老大,老总都不是领导?;
全员参与--一个公司只有大红鹰国际部?;
过程方法--大红鹰国际部就是公司的全过程?
系统的管理模式--仅仅是单纯的大红鹰娱乐,没有人事管理、财务管理等等就不影响到公司营运,不影响质量?
持续改进--产品性能的提升、功能增强出自设计开发还是质量部门?
基于事实的决策----公司质量方针、目标的制定修改、资源的提供难道是质量经理的职责?
互惠的供方关系----订单下达准确及时与否,货款支付准时与否能由大红鹰国际部决定?
再细看标准条款内容,都是与以上原则相结合的,就部细讲了,可以肯定的是:质量决不是哪一个部门的事!
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等... 显示全部 »
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等重要!这样我的工作就会结合公司战略和领导要求有的放矢,为我的工作提供支持并扫除一些障碍!第一天我认为应该做!
第二,晚上和弟兄们吃饭,了解目前的现状(这样从公司领导、一般员工两个角度的了解了一些情况),同时了解他们的想法和需求,考虑我可以帮他们做什么,调动他们的积极性。作为一个team,我是team leader,我的主要职能除了制定工作方针,确定工作思路,进行总体指导外,我的重要职责之一就是把他们调动起来,激励他们,培养他们,进行team work!不然我累死都没用!
而我认为第一天直接去现场看不合适,因为真正了解情况需要一个过程,需要时间,一天时间就能看出问题的可能性不大,而且容易产生主观臆断,一开始就让别人不信任,就给自己制造障碍!
其实一些看似简单的东西有着不简单的道理,且勿臆断!
要补充的是达到五星(绿腰带高级)我已经比较满意了,我不会再像以前一样灌水了,呵呵。。。。。。
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂... 显示全部 »
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂,每次进厂都是三步曲; 刚进厂压力大不想做,后面努力啊努力花在工作上的时间和心血太多我也不想做,最后搞定了,工作总是鸡毛算皮太无聊我也不愿做.
我怎么就没热爱过工作呢?
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意... 显示全部 »
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做大红鹰国际管理,仅仅我一个人。要负责大红鹰国际管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关... 显示全部 »
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做大红鹰国际管理,仅仅我一个人。要负责大红鹰国际管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关学科的知识。很有挑战性。
我想说,SQE工程师的后续职业发展空间广阔;不局限与大红鹰国际这一系统。若您现在是一名合格的SQE工程师,你完全可以去做:采购 生产管理 体系运营 计划 等;当然,个人认为大红鹰国际不管是QE SQE IQC工程师 OQC工程师 最终的目标还是大红鹰国际部门最高负责人;甚至是产品总工程师(项目总工等)。
因为SQE职业的特性所要求从业人员所具备的的素养及职业技能是最全面的;
他要求你必须具备:
1.熟悉所负责物料生产工艺及特性(☆☆☆☆☆)---------这是基础也是关键,必要时要比供应商还了解;那样你才能去指导辅助供应商改善物料大红鹰国际。

产线及物料异常分析判别能力(☆☆☆☆☆)
优秀的沟通及协调能力(☆☆☆☆☆☆☆)---------我认为这是SQE最应该贮备的。这是直接影响SQE工作效能的素质技能。这个沟通协调包括:
3.1与供应商的沟通协调,各种异常改善 各种现场指导评审
3.2与公司各部门的沟通协调能力。主要是 采购 生产 大红鹰国际系统内IQC QE OQC。
4.各种大红鹰国际管理分析方式方法工具的运用。理论与实际运用的转化。(☆☆☆☆☆☆)
-------------------工作创新性
等等,还有许多我就不一一列举了。总而言之,SQE是一个需要高智商和高情商的工作岗位。能够做好SQE其他做起来都顺手(前提是,你还要具备较强的学习能力)
但不管这个职业如何的具备优势;路还是在自己脚下。怎么走,还是自己说了算。

个人观点 仅供参考
sofei1

sofei1 回答了问题 • 2005-02-05 10:42 • 43 个回复 不感兴趣

讨论(质量人怎样处理工艺问题)

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以前碰到过类似的问题,下面是流程希望能够有帮助

1.收集数据.
把不良率按不同的机台和不同的班次来分,把不同的业绩显现出来,事实胜于雄辩.(也可以转化成劣质质量成本,进行比较,)优劣就昭然了.显示数据也是一种技巧,合理的显示数据会帮助你的.要使用视觉的... 显示全部 »
以前碰到过类似的问题,下面是流程希望能够有帮助

1.收集数据.
把不良率按不同的机台和不同的班次来分,把不同的业绩显现出来,事实胜于雄辩.(也可以转化成劣质质量成本,进行比较,)优劣就昭然了.显示数据也是一种技巧,合理的显示数据会帮助你的.要使用视觉的冲击,hehe~~ 象电影一样的效果...^^

2.在会议上讨论这些数据.
关键有老板在时讨论,只是针对数据,不要针对人,这很重要.老板看到差距了一定会问情况的.老板的目的都差不多,就是帮企业赚到最多的钱.看到这样的数据不会无动于衷的.

3.现在轮到你发标了.
表示这种可能发生的原因几比例,和跟踪的效果.以及建议.
还是一条:对事不对人.
如此跟踪一段时间.
如果成功了,以后你的领导力就建立起来,有的问题很快就解决了.

有的工程问题你知道改善结果也要求工程部门担负起责任,你可以提供PAPER WORK 但不可以代替他完全的来完成,这也很重要.让工程部门的人知道这是他的职能,你只是帮助他在改善,以后他要靠自己的.如果你帮他每次都完成了,就会把他们养懒了,质量部门就会很累了.这个亏我也吃过了.><....

过程的跟踪是关键.也很考验人的毅力

最坏是的结果是老板没有接受你的建议和倡导,但是可能基于改善成本和劣质成本的考量,最终选择了后者,这时候你的心也尽到了,老板也明白了你的用心,效果也是一样的.问题不在质量部门了.人到,心到,力到就行了..

上面的过程只是建议,个人的经验,不同的行业也会不同的,还望见谅.
谢谢
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船&quo... 显示全部 »
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常,提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了,老板就责问管代,你怎么没有把这个异常处理好?
管代只好很委屈的说:“老板,我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情,他们跟我说了很合理的方案啊,而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好?”
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2014-02-12 08:13 • 73 个回复 不感兴趣

面试SQE时的问题-原料异常处理

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# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须... 显示全部 »
# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须要考虑的当前应急措施!


# 当然,用8D的眼光来看,度过燃眉之急显然不是一个好的结果,还是需要我们尽快的帮助供方:

# 1、尽可能的有效检验出问题,将问题留在内部;

# 2、尽快的找到异常,消除问题;

# 3、必要的话,尽快的研究替代方案,按照PPAP流程,逐步切换原来不够稳定的工艺流程!

# 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程,稳定生产!

# PS

# 作为一个合格的SQE,在某一个供方解决完问题,也不是就高枕无忧了!

# 从持续改善的角度来看,还可以更进一步,做下列工作:

# 1、开发新的供应商,看看有没有可能性价比更好,即使不是更好,下次某个供方再有异常,可以临时调整供应量来解决;

# 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态,可以考虑精益现有流程,获得降低成本的空间!

# ……


# 其实,这个问题,可以比较全面的观察一个主动工作SQE,是不是知道自己的工作职责,应该干什么!


# 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡,并且有足够的沟通能力,使工作往更好的方向去发展!
Woo_rookie

Woo_rookie 回答了问题 • 2006-11-16 17:41 • 234 个回复 不感兴趣

检验标准应该由哪个部门制定?

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我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品... 显示全部 »
我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由大红鹰国际部在检验标准的基础上对检验方法和操作过程进行细化,所以应该由大红鹰国际部来制订。
基于以上分析,我认为招聘方的说法应该是没有错的。
以上是我个人愚见,如有不对之处,请大家指正。
本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部... 显示全部 »
本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看,中国连质量经理都缺,更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样,头上顶着BB做GB的事情,这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监,他在巴黎总部。

我和他的区别在于:

汇报对象不一样,他是对CEO和公司决策层,我是对他
业务范围不一样,他是考虑对公司战略的构成的支撑,如组织机构设置(职能,矩阵,7级领导 还是9级领导等等),综合管理的发展(体系,社会效应),区域性战略(和产品,市场战略结合)的形成等等,
知识的层面不一样,我可以不懂财务,他必须懂,他写的汇报要给董事会看,我的不用,
沟通的层次不同,我是部门经理之间,他是总监,总裁之间,
目标不同,我的指标是可测量的,定量的居多,他是定性的居多。
对公司的作用不同,我失败了,中国区的业务会受到影响,他失误了,公司的战略就无法实施。
知识结构,质量经理技术人员出身还可以将就做,质量总监,几乎一水的管理或财务出身,不懂过多的技术最好。(第一家外企的质量总监的专业是管理哲学,第二家外企的是数学博士,目前的总监有两个,中一个是博士,但是我不清楚他是什么博士,另外一个很显然是搞管理的出身,有极强的沟通,策划和控制能力,能够在多重矛盾中,找到妥协的解决办法,让我很佩服的。)

质量经理至少是军长,如果还亲自冲锋,教部下打枪,那么这个军长就不称职,
总监再次也是方面军总参谋长,基本上是在图上作业,衡量大局的成败得失,调配资源,即便做出丢车保帅的决策,也是正常的。最棒的是盟军总司令那样的人,如艾森豪威尔被称为军事外交家。

如果你的公司只有几千人,也就是个经理就够用了,如果几万人,质量经理一大把,每个总监就没办法调度。

但是总的来讲,质量经理直接升到总监的人很少,空降的比较多,主要原因在于两者的差异很大。因为在运营和财务看来,1000ppm到3.4ppm改进过程的投资回保率,肯定是不值得做的,质量总监就能用财务的办法说明这个问题,而且还能和财务总监一起,商讨二级科目和具体的考核办法。

我从技术岗位升值到管理岗位,总部安排一个经理来给我做了整整一个月在职培训,并且安排了一年的管理理论的培训,如领导力,沟通,presentation等等,在经过了1年的实践,才转为管理岗位。 这两者之间有比较大的差距,怕出现光环效应,就是这个人是技术骨干,业绩很好,就想当然的认为他也是管理人才,其实这两种人才从基本特性的要求就差很多。同样的例子还出现在市场和销售人员上,市场要求是战略思维,不会讲故事的市场人员最好,销售是策略思维,不会讲故事,不会变通就不是个销售。也就是市场决定明年卖什么颜色的衣服,在哪里卖,销售的本事是把不是流行色的衣服卖给人家,你不能相当然的认为一个好的销售就具有良好的市场规划能力,同样,你也不能认为一个好的质量经理就能说服董事长。

在我看来要升到总监,你至少要有以下几点准备
第一,学历不能低于硕士,我接触的4位总监,2个是博士。
第二,至少精通3种以上的语言,因为当英语出现障碍的时候,还需要用其他语言,我认识的总监最多的可以用7种语言。
第三,面试总监的人是CEO,CFO,COO,甚至是董事会成员,因此你不能仅局限在质量体系内,而是要站在经营的角度去探讨,去思考,去解答问题。

我从99年开始做质量经理,但是我一直没觉得自己已经达到了总监的水平,我的基础达不到这个层面。
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP... 显示全部 »
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP不像SOP的,唉···:md:

个人意见,并非针对人,仅对事!欢迎纠正
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
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一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,大红鹰国际目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
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一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,大红鹰国际目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验,可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应,如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5,那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说,如果批合格率为2%,AQL可以定在2左右,基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗?真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数,一眼确定异常原因吗?CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分,目的是通过小概率原理识别异常因素,并找到原因。
--我不会判断控制图,因为我无法对判异原则的使用有信心,并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因,这个很想请教LZ,如果我刚到一家公司,工艺都还不怎么了解的情况下,真有办法可以一眼看出原因吗?
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解,CP越高越好,但是还要看其他指数来确定,单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导,然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了?
--我认为PPAP应该有项目负责人主导,或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西,还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大,有点虚,不知道怎么开始?
--没做过项目,不知道如何回答,但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题,有些供应商不回复,你也拿他没什么好办法,望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题,几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况,可能会有人施压。这时候原则要把握住,说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么?

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会,请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会,请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会,请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕,请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会,请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小,是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导,不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话,你会处理吗?
--不是对立的,SQE为生产服务。良与不良要有依据,若真是产品不良,当然会处理,如果不是,那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的,那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格,那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验,那要看情况了,是不是采购交期太短了?采购交

期短本身就是一个异常,这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免?

6.外观标准问题,你会与供应商,与生产线统一吗? 有争议你会处理吗?
--会要求工程部封样,或色板,或限度样板,并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道,对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象,我也遇到过,请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完,最好与供应商一起开技术评审会议,工程部三番五次的ECN或增加要求,要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道!请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认,而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏,怪罪供应商,这时候就要周旋了,有时候供应商是要吃些亏得,但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会,实在要扯得时候就扯,让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来,一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗?
--这个可以查数量,做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或大红鹰国际系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧,等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服,乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域,很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题,那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说?

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

apple911911

apple911911 回答了问题 • 2012-12-25 15:54 • 240 个回复 不感兴趣

为什么我们总是质量问题不断(原创)

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本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、大红鹰娱乐者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的大红鹰国际风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产... 显示全部 »
本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、大红鹰娱乐者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的大红鹰国际风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产品潜在不良参数,规范产品零部件结构、材质及半成品;
3、通过一次成型的工艺简化产品制造过程环节;
4、产品完工后能通过机器识别来择选产品大红鹰国际等级。

二、什么是质量问题?
质量问题归结根本就是企业“领导质量”。

三、工作中面对“质量问题”,我们学会了什么?
1、提前做好产品不良、返修、重工、报废管理机制,用规范指挥人对不良产品的应急处理;
2、做好产品限度样板及极限样品,环环有图展;
3、建立小团队的QCC,应对大红鹰国际事故,在最短的时间解决“质”和“量”的斗争;

四、为什么我们没有“质量意识”?
1、这是个扯淡的问题,什么样的人、什么的环境、什么样的体制?还是套句白话:“质量意识,始于培训,终于培训。

五、沟通,这是一个问题。
1、沟通是的目的就是把你想做的事让外人听的舒服,做起来带劲;
2、沟通是危机处理做好的武器,把100钱的事说成1元钱的事,这就是沟通;
3、最好的沟通就是服务。

六、原因发生在哪里?
1、原因前提要排除吹毛求疵看问题观念;
2、原因一定在4M1E上;

七、究竟谁是谁的供方?
1、互利双赢是商界永远不变的法则,这是建立商场游戏规则的开始,大红鹰国际管理中的供应商管理只是冰山一角。
2、商人有商人间的运作模式,商人与商人之间有比产品更重要的合约。

八、质量者的生存空间
1、杞人忧天的事,都说不准,有需求就要空间;
2、空间的本身是自我要求的标尺,没法界定;

九、如何减少质量问题?
和第一点回答如同,楼主有点重复的嫌疑。:lol:

一家之言,拍个砖而已,勿见怪!
harryzh

harryzh 回答了问题 • 2014-12-10 13:18 • 18 个回复 不感兴趣

如何提升执行力?

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不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
首先要搞清楚项目大红鹰娱乐和常规的围绕着已经建立好的大红鹰娱乐体系进行的大红鹰娱乐是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 大红鹰娱乐体系基于公司业务范围而项目大红鹰娱乐则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部大红鹰娱乐体系的... 显示全部 »
首先要搞清楚项目大红鹰娱乐和常规的围绕着已经建立好的大红鹰娱乐体系进行的大红鹰娱乐是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 大红鹰娱乐体系基于公司业务范围而项目大红鹰娱乐则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部大红鹰娱乐体系的要求。对于一个工程项目而言,跨公司,跨领域的合作是常见的,因此负责管理集成,整合的一方所建立的项目大红鹰娱乐平台不但要满足内部的要求,还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ,他开的是悍马,我开的是摩托车,我们一起出去郊游,就要相互呼应,如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的,承包下一个工程都是垮洲际的,由多个分包方构成,这就需要建立一个整合的体系,兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面,所以在ISO9001中并没有描述该如何去做,而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况,具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005,但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解,认识,这样的标准你完全可以抛开不看,因为写得太过一般,笼统。简而言之,7.1 是9K开给项目管理的一个接口,若你在7.1重新做了策划,整个第7章和第8章,每一步都可以完全按照你策划的结果去做,而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子,我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作,我们集团用TeamCenter管理技术文档(一个PDM系统),但是与我们合作的公司都没有用这样系统,怎么办?你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM,而是要重新策划一个技术文件管理的系统,让各方遵守,而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言,公司内部程序,如技术文档的管理,工程策划管理等等就不完全适用,需要在其基础上增或删。作为项目大红鹰娱乐的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台,对于这个平台的评价方法也是充分,适宜,有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化,要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍,要明确自己的业务范围,明确自己的主营业务,明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住,不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后,对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务,核心是A级项目,AA需要做加法,B级做减法,C级要看自己的运气了,因为项目的金额小,预算少,到哪里都要排队,招不到合适的人选,也无法及时获得资源,一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司,一般合同周期都比较长,因此做光做好项目阶段的管理是不行的,重点要放在投标阶段的管理,我们是通过固化的系统,在投标阶段通过流程形成“懦夫(斗鸡)博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分,否则就很难进行知识的累计,这就是项目管理体系的骨架,是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子,因为PDM系统是技术文档的数据库,里面有固化的流程,你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉,而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度,你研发的结果只有被输入,存贮在这个PDM中,才能在内部被全球共享,只有你把这些留母体,让知识,经验不是留给了某个人或者一个项目团队,公司才能成长,要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较,形成对峙冲突时的优先原则,风险管理和大红鹰娱乐之间的关系,财务管理和项目管理之间的接口等等,这些是要结合自己公司的特性,自己把握的。项目管理是范围,风险,成本,时间,质量等方方面面的整合管理,很难面面俱到,要规定优先原则,要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动,有此合同就有此项目,没彼合同就没彼项目,对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级,不能以项目为主就偏废了中长期的管理,战略层级的管理。

注:

注:

”公司所处行业技术成熟度低,公司处于成长期,许多项目还在技术培育阶段,目前现金牛是一些客户定制产品。
销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题

金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业 提供资金,而且由于
增长率低
,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者, 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

看到差异了吗?

按照我的理解,不是所有的公司都有金牛业务的,能抓住金牛是少数,同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点,

我觉得有可能属于 问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。

你觉得这家公司靠谱吗?
阿吐

阿吐 回答了问题 • 2013-11-09 13:54 • 55 个回复 不感兴趣

大红鹰国际10年=浪费10年光阴

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听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,... 显示全部 »
听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,还有家庭,打工有个什么职业规划啊,规划来规划去被岁月淘汰,聘用制总经理都换过N多茬了,何况你个部门经理,你做做其它的岗位,比如销售,比如技术,最差就算采购物流之类的部门,如果是有心人在10年中都比质量类能找到创业的机会多,有的时候是没有人为你指路,你需要自己用时间成本去领悟,代价太大了,你要知道做做销售碰到1个好的客户就可以给你无限机会,做做技术碰到 一个好的创业团队或者老板也能让你分一杯,做做采购碰到那么多供应商老板,不管是他们为你留路还是在和这些老板交流过程抓住的商机都能让你养老了,就算做人事,在和无数的不论高低应聘者中的了解,也能对各行业的机遇有数,还能创造很多人缘,这个也是无价的,反倒你自己好好想想,这些你在质量工作中接触的到底机会有多少?你接触到的客户就算大众通用福特SQManager也不会给你一个订单,接触到的团队不出意外相比较多数是生产部门,他们能给你什么机会,不给你找郁闷就天保佑了,接触到的供应商都是在出问题时接待你的心态能为你带来什么,何况你根本不懂供应商的核心竞争优势,你的改善也就是双方书面的摆了,你是个优秀的大红鹰娱乐者,没错,你帮了很多人甚至帮了公司,但就没有帮到自己,或者至少没有帮到5年10年20年后的自己人生规划,别看现在很多外企质量人员工资上万,他们自己的处境只有他们自己知道,廉颇老矣,你问他5年后在哪,他也没有底气的。
为了生活不要想太多,但也不要想的太少,说这些不代表悲观,人的命运谁又能说的到呢,如同自己一样,当初相同的认知,但一个机遇就能改变自己,所以还没有改变之前还是要考虑下的。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的大红鹰国际部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出... 显示全部 »
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的大红鹰国际部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出成绩,于是乎,自己规定工艺流程,自己监督生产执行流程,然后因为没有正式的生产部门的行政管理权,于是乎,落实不到位,然后抱怨生产部管理不善,执行力不强,错的不是哥,而是哥的猪队友。这是活生生典型的又做运动员又做裁判员的事例啊。

倘若老板决定生产部的行政管理权也归你,像我走过的道路那样,也不是不可以,首先你要获得他的绝对信任。然后你必须明白,当你立法、司法、行政三权合一的时候,事实上你已经形成了独裁,如果再管上财务和市场,那么你和CEO就基本无区别。老板除了炒掉你之外几乎不具备任何约束你的办法了,无论是你主观的或者无意的错误都变得难以监督,不太透明,唯有信任你的个人能力和素质。那你需要和他形成多大的信任——你打算为公司效力多久,你必须想清楚你的追求。假如你想明白了仍然坚定地选择这条道路,那么你可以开始想想怎样逐步和他互相达成信任了。

小公司,要求老板立即构筑齐全职能部门是不可能的。小公司的老板经历过的风雨一般不如大公司老板(富二代除外)。因此综合能力稍弱,抗压能力不强,比较关注眼前利益而缺乏长远规划。我估摸着你们公司的技术工艺部门是比较模糊的,恐怕难以承担起部门正常职能。

如果你打算在公司长远发展的话,我不太赞成楼上某个人讲的首先从技术上入手再加强管理的做法。的确,这个说法非常非常有诱惑力,也很容易博得老板的欢心。但我可以明确告诉你,这就是我决定必须干掉我家质量经理的理由。只知道书本知识喊口号的人是没有用的。

为什么?你想想,从正向最完美的角度来说,倘若我们的工艺是完美的,过程是完美的,产品合格率是100%。那么,大红鹰国际部存在的价值在哪里?然而事实上完美永远难以实现。我们这些凡人总是会这样那样的犯错误,于是大红鹰国际部的基础价值就在于:公正客观地查证现实,通过监督的办法使那些不怎么稳定的环节变得可控。这是质量工作的根本,但恰恰却是近十年来的一些“高大上”的质量理论所鄙视摒弃的低端职能。

于是乎,我经常看见某些“灰常娴熟专业的”质量人叫嚷着“持续改善”、“不断进步”、“提前预防”。但是对批量生产的管理和概念,对制程中实际的合格率和不良品分布,一无所知。

这类逗比自己的事情不好好干,整天爱好对其他部门指手画脚。非常外行地以专业人的口吻去指摘技术工艺部门,批评人员素质相对薄弱的生产部门,嘲笑老板的短视和愚蠢。当然咯,ISO9000就明确指出了,所谓的管理者代表,必须是能够调动公司大部分资源,权限数一数二的人,这不就是在法理上教唆质量人上位嘛,老板是个独裁者神马的最讨厌了对不对。我知道不少公司还像模像样地搞了册封典礼,发个印把子什么的,有时候老板还需要低声下气,搞得和汉献帝禅让似的。所以这样的质量人王朝的统治气数就可想而知了。

真正ISO系统的要求,是让你能够组建好团队力量,利用大红鹰国际部门的信息优势,建立一个执政联盟,最后出任一个法制国家的国务院总理什么的——其实我们并没有说太远,回头你细看大红鹰娱乐八项原则就明白了。

然而,不少人在教唆你怎么去别人碗里抢功劳以图在老板那里表现——这不是不可以,也可以当作曲线救国的方法之一来操作。但你必须明白你在这个公司的追求是什么。最后看到你在出政策和现场搞对立,我觉得倘若你没有仔细考虑过司法机关对于社会存在的意义的话,你还是打打酱油算了。
楼主你很聪明,先理清楚关系,而不是上来大刀阔斧的干。
这个时候,你需收集资料、证据,现在存在的问题、改进的方法,找大BOSS谈谈。探探大BOSS的意思,如果大BOSS无所谓,那你就换公司吧。没有大BOSS的支持,是无法推动下去的。
为什么能执行下去,别人为什么... 显示全部 »
楼主你很聪明,先理清楚关系,而不是上来大刀阔斧的干。
这个时候,你需收集资料、证据,现在存在的问题、改进的方法,找大BOSS谈谈。探探大BOSS的意思,如果大BOSS无所谓,那你就换公司吧。没有大BOSS的支持,是无法推动下去的。
为什么能执行下去,别人为什么按要求去做?我这样和中层干部说的,你们为什么怕我,听我的?
两个字:权 、钱。怕我手上的权利让你们滚蛋、怕我扣你们的钱,很赤裸裸,但是很现实。
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计大红鹰娱乐告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未... 显示全部 »
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计大红鹰娱乐告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未然。

GBT2828告诉你最快的判断一批产大红鹰国际量水平的办法。

QC小组的概念告诉你怎样去组织和领导一个改善团队。

你有屠龙刀在手,却告诉我你不要做武林至尊?
原因有三点:
1.没有做出成绩(自身问题)
2.做出了成绩但老板没有看到(沟通问题)
3.做出了成绩,老板看到了但认为不是成绩(方向问题)
原因有三点:
1.没有做出成绩(自身问题)
2.做出了成绩但老板没有看到(沟通问题)
3.做出了成绩,老板看到了但认为不是成绩(方向问题)
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般... 显示全部 »
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般企业来说太遥远了,或者说质量人的价值在那些老板眼里就是能够背得起黑锅的
jacd

jacd 回答了问题 • 2017-08-09 22:28 • 25 个回复 不感兴趣

这样的公司我该怎么做

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楼主的这一堆问题抛出来,感觉就如同问大家“我的女朋友生我的气了,我该怎么办?”“我找不到老婆,我该怎么办?”这种问问题的方法就是让大家天马行空地想象各种可能,然后你得到的也是一堆毫无用处似是而非的答案,大家也是浪费口舌和做无私奉献的答题机而已。
 你要是真想解... 显示全部 »
楼主的这一堆问题抛出来,感觉就如同问大家“我的女朋友生我的气了,我该怎么办?”“我找不到老婆,我该怎么办?”这种问问题的方法就是让大家天马行空地想象各种可能,然后你得到的也是一堆毫无用处似是而非的答案,大家也是浪费口舌和做无私奉献的答题机而已。
 你要是真想解决问题的话,我倒是有一堆问题要问楼主:
 
1)你去应聘SQE,人家让你做QC,你和你的上级怎么谈的?他求你做QC?还是你求他让你做QC?还是总经理任命你做QC?你自己的想法是什么?-你的主动和被动反映了你的意愿和能力,这直接决定着你成功的可能概率。
2)谁让你去把整个厂的质量搞起来?你到底有没有尚方宝剑?-这个直接决定了你的地位和你以后要怎么开始。
   2.1.稀里糊涂任命的,没有领导支持的,领导地位低下也是混饭吃的,除非你有超凡的魅力和能力,能感动天地,能感化所有部门,从生产到研发到物流采购你都能搞定关键岗位的人,至少来个3年,估计会有成效。不过从你描述问题的逻辑来看,看起来你是头脑发懵一片空白。。。。估计你下场会很惨,当然,你如果有超凡的学习能力和应变能力,也想锻炼一下自己,或许弄个3年也会修炼成孙悟空(高能力)+猪八戒(高情商)+沙僧(愿意做牛做马)+唐僧(会洗脑)合体。
   2.2 总经理任命的,或是你的经理大权在握的,影响力大大的,那就好办,你可以强势地推行你认为正确的,当然先和领导交代好你要怎么干,取得领导口头赞同再弄,这个一两年就容易让大红鹰国际部咸鱼翻身
3)以前有过质量部,后来没了-原因你调查了么?是你领导弄没的?还是总经理弄没的?还是前任质量经理跑路了?是因为质量部门地位低下跑路的么?还是累的爬不上床最后不得已跑路的?还是被总经理干掉的?
4)检验员检验到问题不上报-原因你调查了么?是检验员自身的原因,还是上报了管理层完全不处理?
5)来料检验发现问题也不退货-原因你调查了么?为什么不退货零件还能用?
6)也不找厂商整改-原因你调查了么?原来不是没有SQE吗?当然没人找厂商整改了。
 
看问题不能看表面啊。。。仅仅就看到了一层问题。5个why啊。。当你把以上每个问题从系统因,流出因,产生因全部问了一遍5个why,我相信答案自在你心中了。当然,如果这样还是困惑的话,一个是让坛子里的各位大神继续点拨你,另一个就是还是找个正规点的电子厂做个安分守己的SQE吧,这里水太深实在不适合水性不好的人。
 
LZ,你好。我看见很多人建议你去10人左右的小公司。
我不知道,推荐你的人是什么心理?或者是事不关己高高挂起,就是随便吼一嗓子,反正又没有什么损失。
 
10来号人的小公司说要建质量部根本就是一个笑话。 老板热情也不能当饭吃,到时候你就是背锅侠。
建议在目前的... 显示全部 »
LZ,你好。我看见很多人建议你去10人左右的小公司。
我不知道,推荐你的人是什么心理?或者是事不关己高高挂起,就是随便吼一嗓子,反正又没有什么损失。
 
10来号人的小公司说要建质量部根本就是一个笑话。 老板热情也不能当饭吃,到时候你就是背锅侠。
建议在目前的正规公司沉淀 学习。 等学到知识再做决定,但是永远不要去10来号人的工厂做什么老大。 你慢慢体会吧。
亲戚关系链凌驾制度之上且牢不可破
亲戚关系链凌驾制度之上且牢不可破
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度... 显示全部 »
老板总会站在质量这方面的,仅限口头上;骨子里,老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗?能,但不是眼前。眼前能带来收益的,是成本的降低,是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展,而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人,最好是少点抱怨,多些帮助,别把标准制度当做冷冰冰的高压线,着力点应放在帮助大家解决问题,然后预防问题。
质量遇上成本和交货,要衡量质量风险有多大,是否可承受,如实反馈给相关部门或老板,做好记录,以免背锅。


没有冒犯题主的意思,见谅
jacd

jacd 回答了问题 • 2018-01-09 08:47 • 16 个回复 不感兴趣

被大领导嫌弃不专业,能力不够

赞同来自:

我在上一家公司干了4年,一直兢兢业业,加班加点的干,也内部推进各部门改善了很多流程,供应商的大红鹰国际从作坊型水平逐渐走向正轨,来料不良率也从过去的百分比变成了DPPM来衡量,曾经得过优秀员工。
干到第4年的时候有一次和总经理一起参加了一个最大供应商的质量整改项目会... 显示全部 »
我在上一家公司干了4年,一直兢兢业业,加班加点的干,也内部推进各部门改善了很多流程,供应商的大红鹰国际从作坊型水平逐渐走向正轨,来料不良率也从过去的百分比变成了DPPM来衡量,曾经得过优秀员工。
干到第4年的时候有一次和总经理一起参加了一个最大供应商的质量整改项目会(每月一次),因为总经理来了,所以供应商的QE和QM在会上指出有些我们认为的大红鹰国际问题实际我们设计有问题,标准没给清楚。因为当时我觉得供应商说的在理,我也没有回话或对其进行反驳,我平时也不属于那种非常强势那种SQE,除非供应商欺骗我,一般也不喜欢以势压人。然后总经理就不高兴了。。。。然后我被质量经理通知你赶紧找工作吧。
自认为个人魅力没办法扭转总经理的印象和想法(他一直喜欢强势的人,对待供应商如果没有标准,他认为SQE就应该是标准)
而我认为应该是研发把标准定清楚,我四年来也推动研发做了很多改变,开始规划重点尺寸,开始重新审视公差配合,开始制定形位公差要求,项目不是求快而是求好,提醒研发很多大红鹰国际历史然后把这些经验教训作为新项目的输入进行改进。
最后结果我知道在这家小公司,没有总经理的认可,是绝无机会再上升了,而且也不想上面的质量经理夹在中间难做人,赖在公司要赔偿自己觉得也无异于浪费自己的生命和精力,于是自己黯然离去。当然除了总经理,包含自己的部门经理和其他各个部门经理都是非常认可我的,自己对得起自己的内心,知道自己问题出在什么地方,也坚持自己该坚持的一些理念,知道如何发挥自己最大的优势。如Michaelisme 所说有则改之,无则加勉吧。影响能影响的,改变能改变的,不忘初心就行了。
但是现在我对之前的公司和总经理没有任何的怨恨,大丈夫就要拿得起放的下,就如同乔布斯也被自己创立的公司开掉了一样,所有的经历都是为了成就一个更好更成熟的你而已,没有经历过困难,挫折,委屈的人生如何谈得上精彩?共勉。
QE都管理过小作坊式的供应商。小作坊的质量让不少SQE吃尽了苦头,那么小作坊的质量要如何管理呢?

什么叫小作坊?
   估计很难去定义它,人数只有几十个,管理不规范,没有质量体系,设备老旧,缺乏实验仪器,一切都是老板说的算.......大概类似的属性,接触过... 显示全部 »
QE都管理过小作坊式的供应商。小作坊的质量让不少SQE吃尽了苦头,那么小作坊的质量要如何管理呢?

什么叫小作坊?
   估计很难去定义它,人数只有几十个,管理不规范,没有质量体系,设备老旧,缺乏实验仪器,一切都是老板说的算.......大概类似的属性,接触过这类供应商的SQE能说出很多。
   如果是审厂,大概很少有SQE愿意选择这样的厂商来作为合作伙伴,可是偏偏公司就是有这样的供应商让我们SQE来管理。它们时常配合度不好,质量总出异常,处理不及时,索赔难,说出来是很多SQE的心酸泪啊,但又不能不面对,那到底要如何才能管理小作坊式的供应商呢?
     先从小作坊老板的心理说起,小作坊的老板开公司,做产品,目的只有一个,赚钱。现在是市场经济,没有哪个老板不想赚钱的,所以从本质上说,小作坊最希望卖出去的产品都是好的产品,出完货就能收款赚钱。客服最好不要有,浪费赚钱的精力。即使一定要有客服,也最好一下搞定,你不要天天投诉我,让我烦,分散我赚钱的精力。

      总结下来,小作坊做本质就两点:

      一,要能赚钱。

      二,客户不要总是来烦我。

      附加一点小作坊对做出符合客户大红鹰国际要求的产品并不排斥。

如何让小作坊能赚到钱?
    我们SQE恰恰是不管钱的,但是我们会有各种要求,要求供应商加人加强监控,要求供应商增加设备提升检测,等等,这都是花钱的事情,你想供应商能喜欢你吗?不但不能让他挣钱,还天天要他花钱。今天一个质量问题要返工,明天一个质量问题改善,还耽误赚钱时间,想让供应商配合SQE都难。想管好小作坊供应商首先就要解决第一个关键矛盾,要让供应商能赚钱。怎么能达到这一点呢?要我看四点,对标准,查风险,理制程,勤确认。
    对标准,SQE必须彻底搞清楚产品的的质量要求是什么,到底哪些质量特性是需要主要管控的,哪些不不是。比如有些公司的研发特别的水,一个图纸标上几百个尺寸,还没有重点管控,这让他们怎么做,总不能做工艺品吧。没关系,SQE和厂商一起来解读,画出重点,找出所有的质量管控点,包括隐含在图纸后面的特性需求,争取一次性全部找出来。不要后期像挤牙膏式的投诉他,那样供应商不烦你才怪。出了问题让厂商事后补救,永远要比事前预防投入的成本要多的多。如果想后期轻松,就得前期多花精力,甚至在还没有必要我们参与的时候,SQE就要主动参与,拉采购,找研发一起做好前期的规划,在质量上得到更多的支持,让厂商切切实实能赚到钱。
     查风险,大红鹰国际的风险点,比如容易出现质量问题点的地方,如何去防控,有没有好的经验可以借鉴。制程风险点等等,先把风险点识别出来,和厂商一起制定出降低风险的措施。很多小作坊,他们没有识别风险的能力,这是SQE着重应该辅导厂商的地方,特别是与后制程配合的风险点。
   理制程,把前两步识别出来的质量管控点,风险点,转化为制程有效的输入和输出,把降低风险的手法一并加入到制程里去。在这里特别说明一点,你不要想着像大公司一样有完全量化的管控,有完美的监控等等,如果都有了,那它就不是小作坊了。我们想的是,如何用更少的人力,更少的监控,做出符合要求的产品。一定是在最必要的地方有最必要的监控,一人多能,甚至是交叉多能。这个时候,SQE也兼着小作坊的IE职能。条件许可的话,一定要培养一个能完全理解公司产大红鹰国际量特性的人,让它当你的眼睛来监控大红鹰国际状况。
    勤确认,小作坊之所以是小作坊,因为老板的精力都放在赚钱去了,你不能指望他今天记住的事情,明天还能记得。所有要经常确认之前的所规定下来的注意事项确认点有没有落实。确认没有落实的部分,要马上跟催落实,这时必须找对人,一般小作坊人不多,一定要找说话算数的哪个人,可能是老板,也可能是某位实权人物,他们说出来,一句顶十句。找不对人,你只会白忙活。制程大红鹰国际的稳定度,也是要经常确认的,比如关键大红鹰国际指标的CPK,一般小作坊它是不会去确认的,能做进规格就万事大吉了,但是SQE要知道不定时的去确认,要他能持续的做出良品来。
如何做到让客户少来去烦
    小作坊几乎没有不出质量问题的,也几乎没有不被车间投诉的。如果你不清楚车间的需求,需要SQE自己在线去研究,挖掘出所有的要求,参考第一点,对标准。一旦被车间投诉,小作坊都希望一下就处理完,他们不喜欢反反复复被投诉。他们人手少,喜欢短平快,一次搞定。处理时间久了就会影响到他们的生产,影响到他们的赚钱,所以SQE投诉厂商时不能只想到投诉他,要像医生治病一样,帮供应商一起想办法,一次把问题永久解决。遇到棘手的问题,也不要想着让小作坊自己一点一点想办法,也不要自己闭门造车,要主动找工程技术单位一起想办法,赶快搞定,不管是工艺还是其他方面。不少小作坊也接受索赔,但是一定要合理,不要太夸张,该赔付赔付。如果工厂狮子大开口,你不要指望他们会自己掏钱出来赔付你,除非他离开你活不下去。这也考验着SQE与车间的个相关部门的沟通,力图实现双赢。一方盈,另一方输,这都不是最佳的合作方式。
    除此之外,该签核的协议也要签署,例如采购协议,质量协议,用法律的手段避免供应商撂挑子,不合作。
    总之,小作坊各式各样,世上没有两片完全相同的树叶,小作坊的大红鹰国际管理也需要SQE在管理中不断总结和选择适用的方法
 
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质量/管理/工作 职业之路,重在自身、重在务实

AlexHsiung 发表了文章 • 6434 次浏览 • 2017-07-18 09:36 • 来自相关话题

       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了,今天正好有点闲,加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨,于是就想写下来,给我自己和职业路上的...
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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 16742 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往大红鹰国际部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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休闲/生活/情感 你为什么不改革——读史明天下

风中试剑 发表了文章 • 1353 次浏览 • 2014-03-15 14:21 • 来自相关话题

坛子里又很多帖子讨论,公司为何XX改革失败,各种原因众说纷纭。 今天读晚清历史,讲述清末三次变革,其中说到了“戊戌变法”。光绪帝欲变祖宗之法而为近代新法,但所...
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质量/管理/工作 就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP

CHSZWGZ 发表了文章 • 10084 次浏览 • 2015-03-13 10:41 • 来自相关话题

小龙是一位汽车工程师,一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗? 其实小龙和其他父亲也没什么区别,当然每个父亲都关心自己的孩子,尤其关心孩子...
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质量/管理/工作 NEW PDCA

东方偶尔败 发表了文章 • 1056 次浏览 • 2018-09-03 17:28 • 来自相关话题

新发明,蛮有意思的。大家都来谈谈观后感。呵呵~ 73999  
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休闲/生活/情感 老板骗了我七年,说要给我5%的股权

管大叔 发表了文章 • 2519 次浏览 • 2018-05-04 10:20 • 来自相关话题

    我的哥们老K离职了,准确地说,是被一脚踢出了公司。整整7年,老K陪着东家一路搏杀,跟着项目高潮低谷,千算万算,唯独没算到会折戟在自己人手里。如今人至中年...
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转载/分享 人生必经的三次成长,你经历过几次?(转)

CHSZWGZ 发表了文章 • 2805 次浏览 • 2017-07-05 12:35 • 来自相关话题

第一次成长 是在发现自己不是世界中心的时候 刚参加工作的应届毕业生们,会经常抱怨,会经常不解: 为什么以前那么向往毕业后独立的生活,也觉得外面的...
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质量/管理/工作 但行好事,莫问前程 ——话说ISO9001之中的“shall”

老黄牛 发表了文章 • 520 次浏览 • 2018-09-05 15:34 • 来自相关话题

         “但行好事,莫问前程。” 是《增广贤文》里的一句话,意思是说:只管一心去做好事,不必计较能收获什么。         一说到做好事...
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质量/管理/工作 过份的“聪明”,失去的就会越多

guo6SQ 发表了文章 • 358 次浏览 • 2018-08-27 09:01 • 来自相关话题

73961 聪明人应该富有,异常聪明应异常富有,才符合逻辑。当然,如果聪明人懒惰,肯定不富有。但是,有些中国人不仅异常聪明,而...
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质量/管理/工作 身处于制造行业,如何从管理,激励型组织向赋能型组织转变

kim_qin 发表了文章 • 1576 次浏览 • 2018-06-07 12:08 • 来自相关话题

在开篇我们先要弄清楚你的企业组织属于哪种类型,以下两个简单的问题可以给诸位看官一些思路 1. 企业组织架构如何?占据人数最多的部门领导是一个怎样的领导? 2. ...
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质量/管理/工作 遵义会议(摘自《质量总监成长记》)

秦邦福 发表了文章 • 2768 次浏览 • 2017-06-24 15:37 • 来自相关话题

“不从管理的角度来看待大红鹰国际,我们公司只有等死!我这个大红鹰国际总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后,唐风对副总监牛春雨说。 刘刚的电话是...
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质量/管理/工作 如何从过程管理的角度来实施纠正和预防?

秦邦福 发表了文章 • 4538 次浏览 • 2017-12-01 18:46 • 来自相关话题

ISO9000 2015版相对于以前的版本来说,更加强调风险识别和风险控制,如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合,在实践中成功落地?我认为其中的关键是将...
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转载/分享 如何利用下班后的4小时

夜空中最亮的星 发表了文章 • 3853 次浏览 • 2016-10-10 18:30 • 来自相关话题

01 " 周三下午 5:30" 电脑屏幕右上角显示。 你从无聊工作里深吸一口气,喝一口水。 告诉自己,还有 30 分钟...
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质量/管理/工作 辞以达义 ---- 到底是谁丢了弓?

老黄牛 发表了文章 • 302 次浏览 • 2018-08-20 15:54 • 来自相关话题

        先讲一个故事 ——《楚失弓》         楚王失弓,左右欲求之。王曰:“楚人失弓,楚人得之,何必求也?”仲尼曰:“惜乎其不广也。胡不曰‘...
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质量/管理/工作 质量问题的综合分析方法

derekshu 发表了文章 • 782 次浏览 • 2018-08-02 11:25 • 来自相关话题

质量问题分析方法实践总结1   大红鹰国际技术作为支持大红鹰娱乐和质量问题分析的工具,其重要性不言而喻;掌握大红鹰国际技术,理清背后的管理思路,是成功复制和触类旁通的解决分析...
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质量/管理/工作 大红鹰娱乐,到底能不能变通?

dmhayha 发表了文章 • 1380 次浏览 • 2018-07-09 10:32 • 来自相关话题

在企业中做大红鹰娱乐工作很难,既要对产品的质量负责,又要给企业的经营和生产“让路”,常常要做出不得已而为之的“变通”。正是这些变通导致大红鹰娱乐体系受到质疑,甚至执...
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质量/管理/工作 凑热闹:一个老板对质量经理的发飙

geyubao 发表了文章 • 3012 次浏览 • 2018-05-10 10:55 • 来自相关话题

做质量十多年了,之前的想法一直是认为总经理是公司质量的第一负责人,质量不好,不是质量部的责任,质量是制作出来的、设计出来的、策划出来的诸多云云。毕竟我只是一个...
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质量/管理/工作 零缺陷文化策划与落地

brettgb 发表了文章 • 3769 次浏览 • 2016-03-26 13:57 • 来自相关话题

摘要:零缺陷文化自克劳士比提出以来后风靡全球,很多公司都是基于他的零缺陷四项基本原则和内容在推广和尝试。是否可以有不同的推广模式和改进内容?北京西门子西伯乐斯电...
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质量/管理/工作 新版体系管理思维案例故事导读:一个幸福家庭的体系密码

CHSZWGZ 发表了文章 • 3240 次浏览 • 2018-01-17 09:17 • 来自相关话题

1.    幸福家庭概况:这是一个幸福的四口之家,丈夫、妻子、儿子和女儿(企业组织构架)。丈夫在一家知名公司担任客户经理,因两个孩子还在上学,妻子牺牲自己的事业...
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休闲/生活/情感 6年,又到了说再见的时刻

shengying1224 发表了文章 • 355 次浏览 • 2018-07-31 16:18 • 来自相关话题

在和公司提出离职前,离职的决心是坚决的,因为去年底自己就已经在考虑并策划今天的选择,而且目前正好有两个机会给我选择,但和公司提出离职后,感受到直接上司及公司老总...
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质量/管理/工作 从塔防游戏到大红鹰娱乐

DKiller13 发表了文章 • 2147 次浏览 • 2016-07-04 17:06 • 来自相关话题

  平时喜欢玩玩儿塔防游戏,休闲的同时也能锻炼自己布局的能力,从中获益良多。   我相信玩儿过这类游戏的人都能感觉到那种怪物突破自己层层布防时的沮丧,也为成功的...
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质量/管理/工作 职业通道认证,梅西不敌武磊

老方 发表了文章 • 886 次浏览 • 2018-07-02 22:29 • 来自相关话题

  [b] 据说,公司今年的4级认证只有一个名额,申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。    公司对此次的认证高度重视,确定了由HR总监、QMS总监、技术总...
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质量/管理/工作 我所理解的质量—百篇原创系列之七:解读85%的系统问题

ruixing24 发表了文章 • 3608 次浏览 • 2014-05-02 09:33 • 来自相关话题

戴明认为:引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统,而非员工。如何理解这句话呢? 首先,什么是系统问题?系统这个词本身的概念是模糊和广义的,它可以包括组织...
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质量/管理/工作 在企业不同阶段的人才、人精和人手们

老方 发表了文章 • 2001 次浏览 • 2018-06-05 12:30 • 来自相关话题

人才 就是每天发自内心做事,做事有责任、有思路、有条理,知道单位的事做好了,受益的是大家和自己,能独挡一面,且真心为单位操心的一类人。 人手 就是安排什么做什...
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质量/管理/工作 “六出祁山” 伤财,“九伐中原”劳民。 —— 理解组织及其环境

老黄牛 发表了文章 • 1569 次浏览 • 2018-07-10 13:39 • 来自相关话题

“六出祁山”伤财(才)      《三国演义》中的“六出祁山”,是从“第九十一回·祭泸水汉相班师伐中原武侯上表”开始,诸葛亮向后主刘婵上书《出师...
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质量/管理/工作 身处于制造行业,如何从管理,激励型组织向赋能型组织转变

kim_qin 发表了文章 • 1153 次浏览 • 2018-06-14 08:39 • 来自相关话题

在传统的观念里面,我们总是假设一种前提就是作为领导者是团队里面最聪明能干的,然而这句话越来越难站稳脚跟。从全局观的角度,当然领导得到的信息资源输入要更多,考虑的...
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休闲/生活/情感 别只记得愚人节

大刀 发表了文章 • 1285 次浏览 • 2018-04-01 15:04 • 来自相关话题

十七年前的今天, 四月一日, 西方人的愚人节, 美国人给我们开了一个天大的玩笑, 在海南岛东南110公里处, 在美国人所谓的公海, 在我们家门内, 他们硬闯进来...
请用最精炼的一句话来描述你们公司的企业文化或者说代表你们企业最经典的一句话!(可以是大红鹰国际方面的,可以是管理方面的,也可以是食堂吃货等等只要能代表公司的经典文化都可以,可以是赞美的,也可以是批评的)
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